＜世界各地で勢いを増す無印良品。物価が高く、越境ショッピングが当たり前のスイスでの勝算は果たして......＞

MUJI HOTELとMUJI Dinerを併設した「無印良品　銀座」がオープンして日本で話題になった翌日の2019年4月5日、時計とチーズとハイジの国スイスにMUJIが初お目見えした。ヨーロッパ第1号が1991年にロンドンに出店して以来28年、いまや北欧、南欧、英仏独に51店をもつ無印良品が、なぜ九州ほどの大きさの小国スイスに開店したのか。

国内売上げ1位のショッピングモールに登場

MUJIは、スイスの経済のかなめチューリヒのショッピングモール「グラット」内に登場した。グラットは年間900万人が訪れ、年間売上げは670億円（およそ、大丸京都店の年間売上げに匹敵）で、大型ショッピングモールがここ数年でぐんと増えたスイスの中で最も収益を上げている。

今回は店内面積200平方メートルのポップアップショップで、6月末までの3か月間買い物を楽しめる。本格オープンは10月で、同ショッピングモール内の1000平方メートルの広大なMUJIが客を迎えることになる。

これはヨーロッパのMUJIの中でも大きい部類に入る。ポップアップショップのオープニングは三味線の生演奏と振舞酒とのセレモニーで和やかな雰囲気に包まれ、大勢の人たちがさっそくMUJI商品を手に取りたいと集まった。

6000店が撤退したスイスの消費状況

MUJIがスイスにやってくるというニュースは、昨秋、スイスで流れた。H&M、ZARA、イケア、ロクシタン、ボディショップなど、衣料、インテリア、ヘルス商品の他国のチェーン店はスイスにも広がっているが、お手ごろプライスの日系ファッション・雑貨チェーン店が進出するのは初めてのことで、素朴に「驚いた！」というのが経済界やマスコミの反応だった。

驚いたというのは、日本企業だからではなく、受け入れ側のスイスの状況のためだ。スイスでは、2000～2017年の間に約6000の売り場が閉店して（マーケティングリサーチ会社GfKスイスの調査）、スイス系も外資系も有名チェーン店でも大幅に縮小したり完全撤退している。追い込まれた理由は2つあると言われている。

１つはオンラインショッピングが増えていること、もう1つは、物価高のスイスよりドイツなどの周辺国で買い物をするとお得になることから、わざわざ国境を越えて買い物する「ショッピング観光」がブームになっていることだ。

ここへ挑むMUJIは、消費者をどこまで惹きつけられるだろうか。スイスの経済界はそんなふうに静観しているに違いない。

求む！日本カルチャー、環境に優しい品質も高評価

スイス最大の週刊経済紙ハンデルスツァイトゥングによれば、MUJI側はスイスにはまったく関心がなかったという。それがオープンにまでこぎつけたのは、グラットのラゲット・クラヴァデチャー代表取締役の手腕であり尽力の結果だ。氏は自ら日本を訪れ交渉したそうだ。

委細については述べていないが、「スイスに進出するためのよい方法を提示して説得しました」とのこと。相当に慎重に話し合いを進めてMUJIをつかまえたのだろう。

クラヴァデチャー氏がどうしてもMUJIを射止めたかった理由は、日本のブランドで、ほかのブランドとの違いを際立たせたかったためだと話している。スイスのチェーン店も他国のチェーン店も確かに個性を出して競っているが、全体的に見れば結局は似たり寄ったりのデザインだ。ここに日本発のMUJIが入れば紅一点になる。シンプルでユニバーサルなMUJIのデザインは、よくありそうで実はそれほど見当たらない。だからこそ注目を集め、利益も期待できると青写真を描いた。

また、MUJIがオーガニックや省エネルギーに力を注いでいる点もポイントだと語る。スイスはオーガニック品を好む人もとても多いから、確かに非常にいいセールスポイントになる。

オープニングセレモニーには、ヨーロッパのMUJIを統括するロンドンのMUJI EUROPE HOLDINGS LIMITEDマネージャーも駆け付けた。「まずは、ポップアップショップでMUJIをより多くの方たちに知っていただきたいです。スイスは価格ではなく、質の良さで買い物をする人たちが多いですね。10月からの戦艦店が軌道に乗れば2号店以降も視野に入れています」とコメントをもらった。

次はユニクロ？

スイスも、ほかのヨーロッパのように日本のカルチャーが好きという日本ファンは確実に増えている。この勢いに乗れば、「良品」に惹かれる新しいファンを少しずつ増やしていけるかもしれない。クラヴァデチャー氏はMUJIの成功をすでに確信しているようで、やはり世界に広がるユニクロ誘致の働きかけを始めているそうだ。スイス出身のテニス界の王者ロジャー・フェデラ選手が10年契約でグローバルブランドアンバサダーに就任したこともあり、スイスにもしもユニクロがオープンしたら、MUJIと同様に話題になるだろう。日本のブランドが海外の穴場に根付く可能性はまだまだある。

[執筆者]
岩澤里美
スイス在住ジャーナリスト。上智大学で修士号取得（教育学）後、教育・心理系雑誌の編集に携わる。イギリスの大学院博士課程留学を経て2001年よりチューリヒ（ドイツ語圏）へ。共同通信の通信員として従事したのち、フリーランスで執筆を開始。スイスを中心にヨーロッパ各地での取材も続けている。得意分野は社会現象、ユニークな新ビジネス、文化で、執筆多数。数々のニュース系サイトほか、JAL国際線ファーストクラス機内誌『AGORA』、季刊『環境ビジネス』など雑誌にも寄稿。東京都認定のNPO 法人「在外ジャーナリスト協会（Global Press）」理事として、世界に住む日本人フリーランスジャーナリスト・ライターを支援している。www.satomi-iwasawa.com

＜今年初めに「アップルショック」が世界を襲った。中国市場でiPhoneの販売が失速する一方、ファーウェイなど中国ブランドのスマホの躍進が際立っている。今後アップルはどうなるのか、そしてポストiPhoneの次世代デバイスは登場するのか？　『アップル　さらなる成長と死角』の著者で、アップルでの勤務経験もある経営コンサルタントの竹内一正氏が2回にわたって解説する＞

iPhoneは再び躍進できるか

2018年10～12月でiPhoneの販売高は約15％（前年同期比）減少した。それを捉えて「iPhoneは頭打ちになった！」という見出しのニュースがネットにあふれた。しかし、iPhone失速の兆候はそれ以前から表れていた。

iPhoneの販売台数ベースで見ると、2015年度（2014年10月～15年9月）からすでに頭打ちになっていることがわかる。2015年度で2億3122万台だったが、2016年度は2億1188万台、2018年度は2億1772万台で、過去4年では2015年度が販売台数のピークだった。

それをカバーするためにティム・クックCEOは高価格路線を打ち出し、売上額での成長を維持してきた。だが、iPhoneはブルーオーシャン（競争相手のいない未開拓市場）からレッドオーシャン（競争が激しい市場）に突入していたことは紛れもない事実だ。しかもスマホ市場全体が頭打ち感を漂わせている。iPhoneにこれまでと同じ成長を期待することはできない。

安価なiPhoneへの待望論

そこで、「アップルはiPhoneの廉価版を出すべきだ」との主張が散見される。しかし、筆者はそれには反対する。

なぜなら、アップルはコストダウンや他社のマネが上手い会社ではないからだ。

そもそも、企業には2種類ある。他社に先駆けて驚くようなイノベーションを起こす企業と、それをまねて安価な製品で儲ける企業だ。

アップルはイノベーションを生み出すのは得意だが、コストダウンは苦手で下手だ。なにより、アップル社員たちはイノベーションにはあらん限りの情熱を傾けるものの、コストダウンや他社のまねには軽蔑の眼差しさえ平気で送る。それはアップルの歴史が物語っていた。

ポストiPhoneは何か

クックが今やるべきことは、iPhoneの神通力が通用しなくなる前に、ポストiPhoneとなる主力商品を生み出し、さっさと新たな市場を作ることだ。

では、そのポストiPhoneとはいったい何か？

それはアップルウオッチだ。アップルウオッチは、高齢化社会のヘルスケア分野にアップルが参入するうえで大きな可能性を秘めている。

世間には、ジョブズが生んだiPhoneを握り締めて「これが無くては生きていけない！」と言い張るユーザーが少なくない。しかし2015年に登場したアップルウオッチは当初「無くても生きていける製品」に甘んじていた。ウエラブル端末としては力不足で、腕時計にしては高価すぎた。

しかし、「アップルウオッチに命を救われた」という人が2017年にニューヨークに現れ、状況はガラッと変わった。アップルウオッチの心拍センサーが異常を見つけ、利用していた男性が病院に駆け込み、九死に一生を得たのだった。アップルウオッチでは、そのように健康器具として人命を救助した事例が次々と報告されている。

ユーザー層を広げる戦い

さらに、最新のアップルウオッチ　シリーズ4にはFDA（米食品医薬品局）が承認した心電計機能が搭載された（残念ながら日本の厚労省はまだ承認していない）。心電計と心拍センサーがあれば、約8割の確率で心臓病の症状を見つけ出すことができるという。

さらに、着用者が急に転倒し、動かなくなった時にアップルウオッチがそれを感知して、家族などの緊急連絡先にメッセージを送ってくれる「転倒検出機能」があり、注目を集めている。

これは不整脈などの心臓疾患の高齢者を持つ家族にとってありがたく、安心を担保するアイテムとなる。しかも、ウエラブルという持続的なモニタリングは医療コストの低減にも役立つはずだ。その上、これまでアップル製品は若者が中心だったが、アップルウオッチなら高齢者も取り込んでいく可能性を持っている。

従来のアップル製品の「ユーザー体験」はユーザー自身の自己完結型だったのに対し、アップルウオッチによるユーザー体験は着用者の家族たちも巻き込む波及型で、これは新たなユーザー体験と言えるだろう。

ヘルスケア、医療の分野はジョブズ時代のアップルが進出できなかった新たな市場だ。

だからこそ、保守的な規制や商習慣でがんじがらめの医療業界が、暴れん坊アップルの参入を簡単に許す寛容性があるかどうかは疑問だ。それでも、高齢化社会という緊急の課題がアップル待望論を後押しすることは期待できる。

アップルの未来は、アップルウオッチの成否にかかっていると言っても過言ではないだろう。

＜第2回「ジョブズとクック、まったく異なる仕事の流儀」はこちら＞

文：竹内一正（経営コンサルタント）

ビジネスコンサルティング事務所「オフィス・ケイ」代表。著書に『スティーブ・ジョブズ　神の交渉力』（経済界）、『イーロン・マスク　世界をつくり変える男』（ダイヤモンド社）ほか多数。最新刊『アップル　さらなる成長と死角』（ダイヤモンド社）が2019年3月に発売。

＜アメリカで12万人弱を対象に行われた大規模な調査で、加糖清涼飲料を飲みすぎると、心臓病やがんで死亡するリスクが高まることがわかった＞

12万人弱のデータを追跡

炭酸飲料やスポーツドリンクなど甘いジュースを飲みすぎると、心臓病やがんで死亡するリスクが高まることが、12万人弱を対象に行われた大規模な調査で明らかになった。米国心臓協会が発行する学術誌「サーキュレーション」に発表された。

米ニュース専門チャンネルCNBCは、「加糖清涼飲料を飲めば飲むほど心臓病で死亡するリスクが高まる」と伝えている。

調査は、ライフスタイルや食事について数十年にわたりアンケート用紙を送り、継続的に回答してもらう形で集めたデータを使用。男性3万7716人（収集期間1986〜2014年）と女性8万647人（収集期間1980〜2014年）の合計11万8363人分のデータを米ハーバード大学の研究者チームが分析した。

なお、もともと心臓病やがんなどがあった人はあらかじめ対象外となっている。また、ここでの「1杯」とは、通常サイズのコップ、ボトル、缶のいずれかを指すという。

調査は、清涼飲料水のうち、炭酸飲料やジュースなど自然の砂糖を加えたものと人工甘味料を使用したものをそれぞれ調べた。報告書によると、自然の砂糖を加えた清涼飲料を1日に2杯以上飲んでいた人は、あまり飲んでいなかった人と比べ、心臓疾患で死亡するリスクが31％高かった。自然の砂糖の清涼飲料の摂取が1杯増えるごとに、心臓病に関連する要因で死亡するリスクが10％高まったという。

また、心臓病ほどではないにせよ、砂糖を加えた清涼飲料は乳がんと大腸がんを誘引するリスクを高めることも示唆された。

一方で、人工甘味料を使用した清涼飲料の場合は、飲む量が多い人（1日4杯以上）に限り心臓疾患で死亡するリスクがあったという。がんで死亡するリスクは見られなかった。

報告書は「水」を奨励、業界団体は反発

報告書によると、自然の砂糖を使った清涼飲料を1日1杯、人工甘味料のものに切り替えれば、死亡のリスクが全体で4％、心臓疾患関連の死亡リスクは5％、それぞれ低下する。そのため報告書は、砂糖を加えた清涼飲料の摂取を控え、人工甘味料のものに切り替えることを勧めている。

CNBCによると、報告書の筆頭執筆者である米ハーバード大学のヴァサンティ・マリク博士が考える「加糖飲料の適量」は「ゼロ」だ。しかし週に1杯か2杯程度なら健康への影響はあまりないだろうとしている。とはいえ、やはりおすすめのドリンクは「水」だという。

米大手清涼飲料メーカーの多くが加盟している、業界を代表する団体である米国清涼飲料協会は、今回の調査結果には反対との姿勢を示している。米ニュースサイト、クオーツによると同協会は声明の中で、「ソフトドリンクは、我々の業界が作るどの清涼飲料とも同じように、バランスのいい食生活の一部とするのに安全な飲み物だ。我々の業界の飲み物で使用されている砂糖は、他の食品に使用されている砂糖と同じものである」と述べている。

なお、米国では複数の都市で、炭酸飲料などの加糖清涼飲料に課税する「ソーダ税」を導入している。糖尿病や心臓疾患、虫歯など砂糖に関連した疾患を減らすのが狙いだ。（ロイター通信）によると2015年に全米でいち早く同税を導入した米カリフォルニア州バークレーでは、税導入前と比べ、バークレー住人のソフトドリンクの消費量は半減しており、変わって水の消費量が29％増えたという。

文：松丸さとみ

＜4月から残業時間の上限が導入されるが、仕事がラクになると思ったら大間違い。時間という経営資源を削る代わりに、ますますハードワークが必要になる＞

２０１８年に働き方改革関連法が成立し、今年４月から新たな残業の上限規制ルールが適用されます（建設業、自動車運転業務、医業に従事する医師を除く。中小企業は２０２０年から）。

労使合意による「特別条項」がなければ、年３６０時間が新しい上限です。月間３０時間の残業が基本路線になるわけですが、にもかかわらず、現場では「そんなことできるはずがない」と鼻で笑う経営者・中間管理職も少なくありません。

懐かしい『２４時間戦えますか』

『２４時間戦えますか』のキャッチフレーズで一斉風靡したドリンク剤「リゲイン」。この時代にリゲインを飲んでいた経営者、幹部たちは、口には出さないものの「定時で帰るヤツの気がしれん」という意識を今も持っています。

驚くかもしれませんが、これは現実です。

もともと「残業ありき」でビジネスモデルが構築されてしまっている企業も少なくありません。

大企業の下請け的な中小企業の中には、「残業を減らしたら、お客様から取引停止と言われる」と開き直った態度をとる経営者も多いのです。

とはいえ超採用難の時代です。いつまでも経営トップが「忙しいときは夜１１時１２時は当たり前」的な発想をしていれば、若者たちはすぐ別の職場を探すことでしょう。

まず残業削減のためにハードワークせよ

私は企業の現場に入って目標を絶対達成させるコンサルタントです。時短よりも、まず達成を優先すべき、というスタンスは変えていません。

どれぐらいの労働を投入したら目標が達成するのか。その道程を確認せずに、労働資源を減らしてしまったら、成果が減っていくのは明らかです。存続できなくなる企業も増えていくことでしょう。

ですから、まずは恒常的に目標を達成できる文化、仕組みを組織に根付かせることです。無駄を徹底して省いたうえで、どれぐらいの時間外労働を社員に求めなければならないかを正確に算出します。

「昔からやっていたので」という理由の、無駄な会議や資料作りはすべて削減。組織内に抵抗勢力がいても、社会のルールが変わり、「時間」という経営資源を減らさるを得ないのだと説得します。ハードワークでやり切ります。

ますますハードワークが必要な時代

企業を持続的に発展させるためには汗をかくしかありません。ですから「時間」ではなく「汗」という経営資源に頼るのです。

ハードワークして脳に汗をかき、過去にとらわれないアイデアを出しているうちに、組織にイノベーションが起きます。ハードワークなくして、短い時間で成果を最大化できるようなアイデアは生まれません。

したがって働き方改革時代に、企業にとって本当に必要なのは「汗をかける人材」です。

「７時間、仕事します。だから７時間分の仕事をください」

という人は採用の対象からはずします。「時間単位」ではなく「成果単位」の時代となったのだから。

「２４時間戦えますか」と聞かれて「２４時間戦います」と答えるのではなく、「２４時間戦う気持ちで７時間働きます」と答えるのが、現代流のハードワーカー。

毎日深夜まで働くつもりで腕まくりするハードワーカーではなく、成果にコミットし、脳に汗をかくハードワーカーを見極め、会社の将来を託しましょう。

文：横山信弘

名門企業も昔はベンチャーだった

実は、新興企業と既存企業のDNAには共通点が多いという。なぜなら、P&Gをはじめとする歴史ある名門企業も、かつてはグーグルのようなベンチャー企業だったからだ。

だが、会社が成長し拡大していくにつれて、創業当時の興奮や目的意識、あるいは熱意は失われていく。市場シェアや現在の地位を守ることに血道を上げるようになり、強烈や個性やスピード感は過去のものとなり、やがて「化石」のようになってしまう。

「長い歴史をもつ企業は、世界が変わったことを認めなくてはならない」と著者は言う。いま多くの既存企業が苦境に立たされているのは、消費者がそのブランドに魅力を感じなくなったからだ。新鮮な空気を取り入れることで、スピードと小回りのきく行動を取り戻す必要がある。

また、新興企業の旺盛なエネルギーは、既存企業を若返らせる力となる。新たな創造に向けて邁進する新興企業はやる気に満ちた人材を次々と採用しているが、かたや輝きを失った既存企業は、そうした若く優秀な人材の選択肢からは外されてしまっているからだ。

もちろん新興企業にとっても、既存企業と手を取ることはメリットが大きい。著者に言わせれば、ほとんどの新興企業には「いわば大人による監督」が必要だ。

歴史の浅い企業の多くが破綻するのは、適切な組織運営に不可欠な規律や仕組みが欠けているために、会社の文化や使命感を守りながら拡大していけないことが大きな要因。時代の荒波を生き抜いてきた既存企業から得られる学びは、若い起業家にとって大きな財産になる。

ビジネス界に「パニック状態」が広がる時代に

グローバル競争が激化し、テクノロジーが急速に進化する今、ビジネス界には「パニック状態」と言っていいほどの不安が広がっている、と著者は言う。この複雑性とダイナミズムを強める世界で生き延びるカギが、既存企業と新興企業のパートナーシップだ。

自社の力だけで難局を乗り切ろうとして悪い行動パターンを繰り返す企業は、自社の未来をギャンブルの対象にしているに等しい。新興企業がその賭けに失敗すれば、あっと言う間に死を迎える。資源をふんだんにもっている既存企業も、古いやり方を続ければ、痛みをともなう緩慢な死を迎えかねない。（17ページ）

未来指向の企業はすでに実践を始めている。IBMやトヨタ、GE（ゼネラル・エレクトリック）、大手銀行ウェルズ・ファーゴ、ジーンズを生んだリーバイ・ストラウス、通信機器大手のモトローラ・ソリューションズ、小売り大手のターゲットなどの取り組みの実例を、本書で知ることができる。

「最後は泥沼の離婚裁判で終わった」という例も紹介

しかしながら、当然全てのパートナーシップが実を結ぶとは限らない。本書には「最初は相思相愛で始まり、最後は泥沼の離婚裁判で終わった」というGEの例も紹介されている。

では、成功と失敗を分けるものは何なのか。新興企業と手を組みたい既存企業にとって最も重要な点は何か。会社の若返りに成功した企業は、具体的に何を行い、何を行わなかったのか。新しい成長の道筋を見出し、社内のイノベーション能力を解き放ちたいと願う経営者は、ぜひ一読を。

文：ニューズウィーク日本版ウェブ編集部

＜古い企業は「化石」になり、ベンチャーは7割が倒産する。競争が激化し「パニック状態」が広がる時代に生き残る一流企業は、新興企業とのパートナーシップによって「若返り」を成功させている＞

日本には創業100年を超える「百年企業」が3万社以上あり、人間だけでなく企業も長生きする長寿大国だ。そうした伝統企業は長年培ってきた技術や知恵が強みとなるが、決断のスピードが遅く、新規性に乏しいという老舗ならではの弱点もある。

その一方で、一説には創業から3年以内に7割が倒産すると言われるように、新興企業にとっては素早くビジネスを拡大し、安定した経営基盤に乗せることが大きな課題となっている。

だが、どんな企業であれ、全て独力で歩む必要などない。既存企業と新興企業が手を組めば、双方に多大な恩恵をもたらす「ウィン・ウィン」の関係を築ける――そう語るのは、元P&Gのマーケティング責任者で、企業のブランド構築において世界的な名声を誇るジム・ステンゲルだ。

前著『本当のブランド理念について語ろう』（CCCメディアハウス）ではビジネスを加速する理念の法則を説いたステンゲルが、最新著書で扱うのはそうした関係の築き方。『会社は何度でも甦る――ビジネス・エコシステムを循環させた大企業たち』（池村千秋・訳、CCCメディアハウス）で、元気な新興企業とのパートナーシップによって「若返り」を成功させた一流企業を例に取り、それを実現するための方法を具体的に解説している。

P&Gとグーグルが出合ったら...

著者のジム・ステンゲルは、世界最大の消費財メーカーであるプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）に25年間在籍。パンパースなど数々のブランドを「消費者がボス」の視点から再生させて、ブランド王国としての同社の地位を確固たるものにした伝説のマーケターだ。

同社のグローバル・マーケティング責任者として年間80億ドルの広告費を動かし、収益を倍増させた実績を持つ。2011年にはフォーチュン誌の「ドリーム・マネジメント・チーム」の最高マーケティング責任者に選出されている。

P&G在籍当時、成長著しいグーグルが既存企業との関係構築に熱心であることを見て、その逆の関係も成り立つのではないかと考えたという。P&Gのような大手の成熟企業が今後も生き延びるためには、新興企業の力を借りるべきだと気づいたのだ。

そこでP&Gは、グーグルと短期の人事交流を行った。複数の有力ブランドのリーダーたちを1カ月にわたってグーグルに派遣し、グーグルからは、広告セールス部門の社員がP&Gにやって来た。

この人事交流によって、P&Gは、グーグル社員たちの助言を基にオンラインマーケティングを本格的に実践する検討を始め、グーグルはP&Gのブランドマネジメントの実務を学んだことで、組織体制を見直すことになったという。

新しいものを創造する意欲に満ちた新興企業が既存企業に刺激を与えた一方で、経験豊富な既存企業は、その知恵を新興企業に授けることができたのだ。

名門企業も昔はベンチャーだった

実は、新興企業と既存企業のDNAには共通点が多いという。なぜなら、P&Gをはじめとする歴史ある名門企業も、かつてはグーグルのようなベンチャー企業だったからだ。

だが、会社が成長し拡大していくにつれて、創業当時の興奮や目的意識、あるいは熱意は失われていく。市場シェアや現在の地位を守ることに血道を上げるようになり、強烈や個性やスピード感は過去のものとなり、やがて「化石」のようになってしまう。

「長い歴史をもつ企業は、世界が変わったことを認めなくてはならない」と著者は言う。いま多くの既存企業が苦境に立たされているのは、消費者がそのブランドに魅力を感じなくなったからだ。新鮮な空気を取り入れることで、スピードと小回りのきく行動を取り戻す必要がある。

また、新興企業の旺盛なエネルギーは、既存企業を若返らせる力となる。新たな創造に向けて邁進する新興企業はやる気に満ちた人材を次々と採用しているが、かたや輝きを失った既存企業は、そうした若く優秀な人材の選択肢からは外されてしまっているからだ。

もちろん新興企業にとっても、既存企業と手を取ることはメリットが大きい。著者に言わせれば、ほとんどの新興企業には「いわば大人による監督」が必要だ。

歴史の浅い企業の多くが破綻するのは、適切な組織運営に不可欠な規律や仕組みが欠けているために、会社の文化や使命感を守りながら拡大していけないことが大きな要因。時代の荒波を生き抜いてきた既存企業から得られる学びは、若い起業家にとって大きな財産になる。

ビジネス界に「パニック状態」が広がる時代に

グローバル競争が激化し、テクノロジーが急速に進化する今、ビジネス界には「パニック状態」と言っていいほどの不安が広がっている、と著者は言う。この複雑性とダイナミズムを強める世界で生き延びるカギが、既存企業と新興企業のパートナーシップだ。

自社の力だけで難局を乗り切ろうとして悪い行動パターンを繰り返す企業は、自社の未来をギャンブルの対象にしているに等しい。新興企業がその賭けに失敗すれば、あっと言う間に死を迎える。資源をふんだんにもっている既存企業も、古いやり方を続ければ、痛みをともなう緩慢な死を迎えかねない。（17ページ）

未来指向の企業はすでに実践を始めている。IBMやトヨタ、GE（ゼネラル・エレクトリック）、大手銀行ウェルズ・ファーゴ、ジーンズを生んだリーバイ・ストラウス、通信機器大手のモトローラ・ソリューションズ、小売り大手のターゲットなどの取り組みの実例を、本書で知ることができる。

「最後は泥沼の離婚裁判で終わった」という例も紹介

しかしながら、当然全てのパートナーシップが実を結ぶとは限らない。本書には「最初は相思相愛で始まり、最後は泥沼の離婚裁判で終わった」というGEの例も紹介されている。

では、成功と失敗を分けるものは何なのか。新興企業と手を組みたい既存企業にとって最も重要な点は何か。会社の若返りに成功した企業は、具体的に何を行い、何を行わなかったのか。新しい成長の道筋を見出し、社内のイノベーション能力を解き放ちたいと願う経営者は、ぜひ一読を。

文：ニューズウィーク日本版ウェブ編集部